計画は精緻で、実行は正確。品質も高い。それでも変化に追いつけない。
日本に拠点を置く組織の多くで起きているこの状態を、マネジメントの緩みとして説明することはできません。国際比較で見ると、日本企業のマネジメントは上位にあります。
この記事は、日系企業の経営者・事業部門長と、外資系企業の日本法人で経営を担う方、そして日本人管理職を育てる立場にある人材開発ご担当者に向けて書いています。日本に拠点を置き、日本人が中心となって動く組織であれば、資本がどこにあっても同じ条件に当たるからです。
足りないのは、別の仕事です。
この記事の要点
- 20カ国・9,000社超の国際比較で、最もよく管理されているのは米国・日本・ドイツの企業だった
- それでも時間当たり労働生産性はOECD38カ国中28位、仕事に熱意を持つ人は8%、管理職になりたい人は18カ国中最下位
- マネジメントは複雑さに対処して秩序を生み、リーダーシップは変化に対処して方向を示す。片方でもう片方の代わりはできない
- 日本の上場企業204名の調査で、方向を示す型は管理する型のおよそ2倍、事業成果に効いていた
- 階層組織のままで変えられる。人も組織図も入れ替えずに結果が動いた事例がある
マネジメントはできている。それでも、変化に負けている
計画どおりに動いているのに、結果が出ていない。この状態は、次の4つの形で同時に現れています。
- 時間当たり労働生産性は60.1ドル。OECD加盟38カ国中28位。 2018年の21位から下がりました。
- 仕事に熱意を持って取り組んでいる人は8%。 世界平均は20%、東アジア平均は18%です。2009年以降、日本は4〜8%で推移しています。
- 「管理職になりたい」と答えた人は19.8%。18の国と地域で最下位でした。 首位のインドは90.5%です。
- 海外M&Aを「成功した」と自己評価した企業は37%。 「失敗」と答えた企業も2割を超えています。
どれもマネジメントの緩みが原因ではありません。計画どおりに、正確に動いています。それでも、この4つが同時に起きています。
日本企業のマネジメントは、国際比較で上位にある
この点を先に確認しておきます。足りないものを特定するには、足りているものを先に見る必要があるからです。
20カ国・9,000社超の製造業を同じ尺度で測った国際比較があります（Bloom et al. 2012）。
- 製造業では最良の部類にあります。 平均して最もよく管理されている企業があるのは、米国・日本・ドイツの3カ国でした。
- 人材マネジメントも平均を上回ります。 インセンティブと人材マネジメントのスコアは、米国3.25、ドイツ2.98、日本2.92。20カ国平均の2.82を超えています。
- 重心が違うだけです。 米国・インド・中国はインセンティブの活用に、日本・ドイツ・スウェーデンは目標設定とモニタリングに重心があります。
日本国内の調査（JP-MOPS）でも、経営慣行のスコアはほとんどの産業で労働生産性と正の相関を示します。そしてスコアのばらつきは、産業間よりも産業内のほうがはるかに大きい。同じ業界でも、会社によって管理の質は大きく違います。
マネジメントが足りないのではありません。では、何が足りないのか。
マネジメントとリーダーシップの違い｜コッターの定義
ジョン・コッターは1990年に、この2つを別の仕事として定義しました。混同されやすい言葉ですが、やっていることが違います。
| マネジメント／複雑さへの対処 | リーダーシップ／変化への対処 | |
|---|---|---|
| 何をするか決める | 計画と予算。目標を置き、手順を定め、資源を配分する | 方向を示す。将来のビジョンと、そこへ至る戦略をつくる |
| 人の関係をつくる | 組織と人員配置。職務を設計し、人を充て、権限を委ね、進捗を監視する仕組みを置く | 人を揃える。新しい方向を、それを理解し実現に関与する人たちに伝える |
| 実行させる | 統制と問題解決。計画との差異を監視し、逸脱に対処する | 動機づける。変化の障害を越えるだけのエネルギーを生む |
| 生まれるもの | 秩序と一貫性 | 変化 |
どちらが上でもありません。そして、片方でもう片方の代わりはできません。
精緻な計画を立てても、方向が示されていなければ、組織は正確に同じ場所を回り続けます。方向だけを示しても、それを支える仕組みがなければ、号令は実行に変わりません。
組織は4つの状態に分かれる
この2つを軸に取ると、組織は4つの状態に分かれます。自社がどこにあたるかを見ながら読んでください。
4つの呼び名は、状態を覚えやすくするための略称です。実際の組織がこの4つに割り切れるわけではありません。
- 官僚型の組織（管理は強く、方向づけが弱い） 計画と予算は精度高く回り、進捗も正確に報告される。それでも「どこへ向かうのか」に答えられる人がいない。新しい提案は、まずやらない理由から検討される。冒頭に挙げた4つの指標（労働生産性・仕事への熱意・管理職志望・海外M&A）は、この状態と整合します。
- 変化に強い組織（どちらも機能している） ビジョンやミッションが浸透していて、現場がそれを自分の言葉で言い直せる。決定は現場で起き、仕組みがそれを支える。目指す場所です。
- 漂流する組織（どちらも弱い） 会議が結論に至らない。決まったことも、次の会議でもう一度議論になる。そもそも誰が決めるのかが、決まっていない。
- カリスマ依存の組織（方向づけは強く、管理が弱い） 号令は届くが、支える手順と役割分担がない。トップが代われば方向も変わり、その人がいなくなると元に戻ります。
足すのはリーダーシップです。
変革型リーダーシップの効果｜方向を示す型は、管理する型の約2倍
この差は、日本の会社の中で実際に測られています。
東証一部・二部の事業部門長204名を対象にした調査で、リーダーシップの型の違いが事業成果に与える影響が測定されました（岩下 2018）。
- 方向を示し、人を動かす型（変革型）：β = 0.39 市場志向を通じて事業成果に届きます。コッターの言うリーダーシップ側です。
- 目標と報酬で管理する型（交換型）：β = 0.20 効いてはいますが、およそ半分です。コッターの言うマネジメント側です。
- 任せきりにする型（放任型）：影響なし 市場志向への影響は統計的に確認されませんでした（β = −0.001）。
βは、ほかの条件をそろえたうえで、その型が1段階（1標準偏差）強いときに成果がどれだけ動くかを示す係数です。0.39は0.20のおよそ2倍にあたります。
海外のメタ分析でも順序は同じです。87の研究・626の相関を統合した分析で、変革型 r = 0.44、交換型 r = 0.39、放任型 r = −0.37（Judge & Piccolo 2004）。
ただし但し書きがあります。このメタ分析のいくつかの指標では、交換型のほうが強い関係を示しました。「リーダーシップのほうが常に優れている」わけではありません。
そのうえで確かなのは、日本の上場企業で、方向を示す仕事が管理する仕事のおよそ2倍、事業成果に効いていたという測定結果です。
なぜ日本型のマネジメントは機能してきたのか｜階層組織が合っていた条件
ここまで見てきた「強いマネジメント」は、日本では階層を通じて働いてきました。計画と指示が上から下へ流れ、進捗の報告が下から上へ戻る。マネジメントの仕事（計画と予算、人員配置、進捗の監視）は、この形と相性がよいものです。
1991年まで、方向は外から与えられていました。 戦後からバブル崩壊まで、日本企業が目指す先は決まっていました。欧米に追いつき、追い越す。アイデアは、すでに世界のどこかに存在していたからです。
この条件のもとでは、方向を示す仕事はほとんど要りません。必要なのは、決まった方向へ正確に、速く進むことです。計画を立て、手順を定め、進捗を監視する。コッターの言うマネジメントそのものです。日本企業は、それを世界でもっともうまくやりました。
手本に追いついた先に、手本はありません。クレイトン・クリステンセンが『イノベーションのジレンマ』（1997）で示したのは、優良企業が破壊的な新規参入者に敗れる仕組みです。しかも原因は、経営の失敗ではありません。優良顧客の声を聞き、収益性の高い改善に資源を配分するという、正しい経営判断そのものが、破壊的な技術への対応を遅らせます。
方向が外から与えられない時代には、方向をつくる仕事が要ります。そしてそれは、経営層だけの仕事ではありません。機会がどこにあるかは、現場のほうが先に気づくからです。
そして階層型は、日本国内では長く機能してきました。偶然ではありません。条件が揃っていたからです。
- 長期雇用 — 同じ顔ぶれが長く一緒に働く
- 同質な訓練 — 似た経験を積み、スキルの差が小さい
- 階層の害が出にくい — 指示を待っても仕事は回る
- 管理の精度で勝つ — 計画どおりに正確に実行する
このうち3つめ、「階層の害が出にくい」という点には、研究の裏づけがあります。
54の研究・13,914チームを統合したメタ分析は、階層がチームの成果を下げることを示しています（業績 ρ = −.08、Greer et al. 2018）。一般論としては、階層は不利に働くということです。
ただし、その害が強く出るのはメンバーのスキルが分化しているときでした。日本の職場は、似た訓練を受けた人が長くとどまり、スキルの差が小さい。だから害が出にくかったと考えられます。
日本の階層型は、条件に最適化された形です。劣った形ではありません。
なぜ日本型のマネジメントは海外で通用しないのか｜条件が反転する
グローバルの現場は、日本の職場と正反対の条件です。
| 日本国内の職場 | グローバルの現場 | |
|---|---|---|
| メンバー | 同じ顔ぶれが長く続く | 入れ替わる。プロジェクトごとに組み替わる |
| スキル | 似た経験を積んでいる | 専門も背景もばらばら |
| 前提の共有 | 言わなくても伝わる | 言わなければ伝わらない |
| 階層への反応 | 指示を待ち、報告し、連絡し、やる前に相談する | 指示を待つ人、確認してから動く人は、いないのと同じ扱いになる |
注目すべきは2行目です。「似た経験を積んでいる」から「専門も背景もばらばら」への変化、つまりメンバーのスキルが分化している状態は、前節のメタ分析で階層の害が強く出る条件として挙がったものです。
同じ型のまま海外に出ると、最も害が出る場所に自ら置かれることになります。
型が悪いのではありません。型が合わない場所に、型を変えずに出ていることが問題です。
組織図を変えずに結果が動いた2つの事例｜「うちは無理だ」への答え
リーダーシップを育てる話をすると、2つの反論が返ってきます。どちらにも、組織図を変えずに結果が動いた例があります。
反論1：階層組織だから無理だ
ディズニーのアニメーション部門は、長く不振が続いていました。2006年、ピクサーを買収したディズニーは、その立て直しをピクサーの経営陣に委ねます。
それまでは、上層部が「ノート」という形で直しを指示し、つくり手はそれに従う仕組みでした。新しい体制が変えたのは、誰が決めるかと何を言ってよいかの2つだけです。
- 人は入れ替えなかった。 監督も制作陣も、うまくいっていなかったときと同じ人たちです。
- 助言する場に、決定権を与えなかった。 率直な指摘は受けますが、どう直すかは監督が決めます。上が決めて下ろす仕組みをやめました。
- 言いにくいことを言える場を、制度として置いた。 率直さを人柄任せにせず、そのための集まりを仕組みとして設けました。
キャットマルは、体制を変えて以降に手がけた作品について、うまくいっていなかったときと同じ人たちがつくったものだと述べています。
※ これは経営者自身の回顧であり、対照群はありません。作品の成否には、企画の質や市場環境も影響しています。
誰が決めるかを変えるのに、組織図まで変える必要はありません。
反論2：規模が大きすぎて無理だ
マクリスタルは、2003年からイラクで統合タスクフォースを指揮し、その立て直しを『チーム・オブ・チームズ』（2015）に書いています。資源でも訓練でも人数でも相手を上回りながら、速く動く相手に追いつけずにいました。追いつけなかったのは、相手に指揮系統がなかったからでした。承認を上に上げて下ろすあいだに、相手は次へ移っていました。
- 情報を全員に開いた。 状況と情報の共有を、70か所以上をつなぐ最大2時間の日次会議にしました。参加者は約7,000人です。
- 意思決定を現場に下ろした。 承認を上げる仕組みをやめ、現場が判断して動けるようにしました。
- 階層はそのまま。 指揮系統も役職も変えていません。変えたのは、情報の流れ方と、決めてよい人の範囲です。
現場が動いた回数は、2006年までに月約300回になりました。3年前はこれよりはるかに低い水準です。
※ 起点の回数は出典によって異なります。またこの増加には、人員の増加と状況の変化も寄与しています。すべてが組織変革の効果ではありません。
同じことを仕組みとして持っている日本企業があります。ホンダのワイガヤには、役職を持ち込まない、結論が出るまで互いの考えを問い続ける、出た案は個人ではなく会社のものになる、という約束事があります。決めるときは現場・現物・現実に当たる。誰が言ったかではなく、何が起きているかで決めるためです。
※ ホンダの例は制度と経緯の記述であって、効果を測った研究ではありません。
速く動く相手に、大きく正確な組織が遅れをとる。この20年、多くの産業で起きてきた構図です。
なぜ「管理職」になりたい人が19.8%なのか
日本では、部下を持つ役職をまとめて「管理職」と呼びます。英語の manager にあたる言葉ですが、日本語は「管理する職」と書きます。
この呼び名には、コッターの言うリーダーシップの概念が一つも入っていません。方向を示す。人を揃える。動機づける。どれも「管理」ではありません。
「管理職になりたいか」と聞かれたとき、人が思い浮かべるのは呼び名どおりの仕事です。計画を立て、進捗を監視し、計画との差異に対処する。責任は重く、裁量は限られ、やることは秩序の維持である。そう受け取られているなら、19.8%という数字は不思議ではありません。
英語圏の企業では、manager と並んで leader、leadership という語が日常的に使われます。日本語には、その対になる語がありません。「管理職」という一語が、役職の層全体を指しています。
役職の呼び名は、その役職に何を期待しているかの宣言でもあります。 「管理職」と呼び続けるかぎり、そこに就く人は管理を期待されていると理解します。
呼び名を変えれば解決する、という話ではありません。ただ、何を期待しているかを言葉にしないかぎり、リーダーシップがひとりでに育つことはありません。
リーダーシップは資質ではない｜育てられるもの
Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having ‘charisma’ or other exotic personality traits. It is not the province of a chosen few.
リーダーシップは神秘的でも不可解でもない。カリスマ性のような特別な資質とも関係がない。選ばれた少数の人のものでもない。（Kotter 1990）
- カリスマは条件ではありません。 生まれ持った資質は要りません。既成のリーダー像をなぞる必要もありません。
- 役職者だけのものでもありません。 コッターは、変化の大きい環境ではあらゆる階層にリーダーシップが要ると書いています。上層部に集中していれば足りるのは、変化の小さい環境だけです。
- 育てるものです。 優れた企業は、リーダーが現れるのを待ちません。素質のある人を探し、それが育つ経験を意図的に積ませます。
リーダーは育てられます。
育てるべき4つの型
コッターの言うリーダーシップ側の中身を、LeadGLでは4つの型に分けて扱っています。
- Egalitarian（対等・分散型） 上司との距離が近く、組織はフラット。リーダーシップは全員に期待されている。
- Effectuation（手元の資源から始める） 目標・予算・承認がそろうのを待たず、いま自分にできることから一歩を踏み出す。
- Trailblazer（道なき道を切り開く） 前例のない仕事で、自分の手を動かし、失敗から学び、許可を求めずに動く。
- Authentic（自分らしさを核にする） 出発点は、自分を知ることと、自分の来歴からたどれる志。肩書きでも、借りてきた型でもない。
これはマネジメントを置き換えるものではありません。管理職にも、そうでない人にも必要な力です。
4つの育て方と、経営・人事が明日から打てる手は、別冊『問題は、英語力ではない』で扱っています。
マネジメントとリーダーシップについてよくある質問
マネジメントとリーダーシップの違いを一言で言うと何ですか？
マネジメントは複雑さに対処して秩序を生む仕事、リーダーシップは変化に対処して方向を示す仕事です（コッター 1990）。どちらが上でもなく、片方でもう片方の代わりはできません。
管理職はマネジメントとリーダーシップの両方をやるべきですか？
はい。ただし、管理職だけが担うものではありません。変化の大きい環境では、どの階層にもリーダーシップが要ります。また、管理職になれば自動的に身につくものでもありません。管理の訓練とリーダーシップの訓練は、別に必要です。
うちはマネジメントがしっかりしています。それでも問題があるのでしょうか？
管理の質が高いことと、変化に追いつけることは別です。20カ国・9,000社超の国際比較で、最もよく管理されている企業があるのは米国・日本・ドイツでした。それでも日本の時間当たり労働生産性は、OECD38カ国中28位です。足りないのは管理ではなく、方向を示して人を動かす仕事です。
階層型の組織では、リーダーシップは育ちませんか？
組織図を変えずに結果が動いた事例があります。変えたのは、誰が決めるかと、情報がどう流れるかの2点です。階層そのものより、決定権の置き場所が効いています。
リーダーシップ研修で何を測ればよいですか？
行動と事業結果で測ります。自ら方向を示すようになったか、権限に頼らず人を動かせているか、決定が現場で起きるようになったか。この3つが観察点になります。
資料ダウンロードとご相談
この記事の内容は、ホワイトペーパー『マネージできている。リードできていない。』（全14ページ）から要点をまとめたものです。完全版では、各データの出典、4つの象限の詳細、2つの事例の経緯を、参考文献とともに掲載しています。
自社がどの象限にいるかの診断からご一緒できます。企業向けサービスをご覧ください。
関連記事：英語研修の効果が出ない5つの理由と、結果につながる研修の6つの条件
参考文献
- Kotter, J. P. (1990/2001). What Leaders Really Do. Harvard Business Review.
- Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.
- Greer, L. L., de Jong, B. A., Schouten, M. E., & Dannals, J. E. (2018). Why and when hierarchy impacts team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 103(6), 591–613.（2019年訂正版）
- Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press.
- George, B., Sims, P., McLean, A. N., & Mayer, D. (2007). Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 85(2), pp.129–138.
- Bloom, N., Genakos, C., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2012). Management Practices Across Firms and Countries. NBER Working Paper 17850.
- 岩下仁 (2018)「リーダーシップ・スタイルが市場志向、ひいては事業成果に及ぼす影響―日本の上場企業を対象とした定量的研究―」『商品開発・管理研究』15(1), pp.23–47. https://doi.org/10.57471/apdmj.15.1_23
- Catmull, E. Creativity, Inc.／McChrystal, S. Team of Teams.／Rothfeder, J. Driving Honda.／杉本貴司『ホンダジェット誕生物語』
- 日本生産性本部 (2025)／Gallup (2025)／パーソル総合研究所 (2022)／デロイトトーマツ・経済産業省 (2017)